¿Qué le ha parecido el seminario que tuvimos este viernes con D. Jesús López Medina, Director de la Factoría de Airbus Comercial de Getafe?
La propuesta de que Jesús López Medina viniera a hablarnos de innovación estratégica en el proyecto de colaboración con el Hospital, ha aportado una perspectiva interesante de cara a tener una visión externa de cómo nos ven. Además, ha sido una conferencia muy positiva porque, como exponía en la misma, realmente están muy satisfechos ―lo mismo que el Hospital― con el Proyecto de colaboración del que hemos aprendido ambas partes. Aquello que en principio muchos podían ver como un imposible ―yo era más optimista ― por tratarse de dos instituciones totalmente diferentes, al final se pudo llevar a cabo y hubo una efectiva trasferencia de conocimientos. Algo que escuchamos tanto, pero que nadie nos dice cómo y de qué forma llevarlo a cabo, aquí sí se produjo. Ha habido una transferencia mutua de conocimiento.
¿Cómo empezó esta colaboración? ¿Cuál de las dos entidades dio el primer paso? Háblenos un poco de esta primerísima toma de contacto.
La idea surge de mi experiencia, dándole vueltas a cómo conseguir cambiar la organización y el funcionamiento de la gestión hospitalaria para mejorarla, viendo que siempre se hacían las mismas cosas en los hospitales a los que iba. Era mi objetivo, mi sueño, digámoslo así, y se dio la posibilidad. Me nombran Director Gerente en el Hospital de Getafe, Airbus tiene factoría aquí, y vi la posibilidad de contar con ellos. Siempre había pensado que tenía que ser alguien externo al Hospital, sin vinculación ni relación con el ámbito sanitario, porque nos podían ver de otra forma ―no inducidos por la cuestión sanitaria―, y sí que es verdad que previamente había pensado en el ámbito aeronáutico, porque siempre me ha entusiasmado, pero sobre todo, por la forma que tienen de hacer las cosas. En cierto modo, construir un avión debe ser tan preciso y con cálculos tan exactos y planificados como puede ser una intervención quirúrgica, el suministro de medicinas a toda la organización, o la realización de pruebas diagnósticas. Y bueno, a partir de ahí busqué a ver quién me podía ayudar, porque realmente yo no tenía contacto con nadie de Airbus. A través de otras personas, a las que trasmití mi interés en contactar con la empresa, me facilitaron el poder llegar a Airbus, y al final surgió la visita y ahí es donde le planteo al Director, a Jesús López Medina, mi idea de llegar a un proyecto de colaboración entre ambas entidades con la finalidad de cambiar y mejorar la organización y el funcionamiento del Hospital. Por qué ellos, porque tienen métodos de gestión que llevan a cabo desde hace tiempo y en los que son expertos, y a nosotros nos interesaba eso. No ya la parte teórica, sino la parte práctica de la gestión. Pero necesitábamos a alguien que nos acompañara en ese camio, y ese alguien yo pensaba que podían ser ellos. Y de ahí surgió.
Nos hablaba el ponente de esa reunión inicial en la que buscar puntos comunes, a priori entre dos entidades tan distintas. ¿Cómo recuerda usted ese primer encuentro entre ambos grupos de trabajo?
Quizás en un principio, podría haber cierto escepticismo al pensar que aquello podría ser algo que no cuajara adecuadamente. Yo era más optimista en esta cuestión. A mí no me pareció una reunión “para ver lo que sacamos”. No, no, yo tenía claro en qué ámbitos quería que nos ayudaran a mejorar. Pero, es verdad que yo no contaba con el hecho de que ellos también necesitaban ver que, en esos ámbitos que nosotros planteábamos, ellos pudieran tener capacidad de ayudarnos de acuerdo a sus posibilidades.
¿Y descubrieron más servicios o áreas a las que ayudar una vez iniciada la colaboración, de las que usted había previsto en un primer momento?
Si, en 2019 tuvimos otra reunión para iniciar la siguiente fase, ya con nuevas áreas definidas, para llevar a cabo las trasformaciones. Y ya están valoradas por Airbus. Me he quedado sorprendido, porque no pensaba que nosotros les pudiésemos enseñar tanto a ellos. Siempre estaba buscando qué cosas el Hospital podía mostrarles y sin embargo, en cada uno de los grupos, han sabido sacar jugo de esta relación. Jesús López Medina, por ejemplo, nos hablaba de aspectos de nuestra gestión de citas y almacenaje, como elementos de su aprendizaje que van a tratar de implementar en Airbus.
¿Diría que todas estas iniciativas innovadoras en pro de una mejor atención al paciente, han motivado o explican de algún modo, los 5 premios en un año que ha recibido este Hospital en 2021? ¿Cómo lo valora? ¿Cuál es el secreto?
Sí claro¡¡. Entiendo que todo influye. Creo que cada reconocimiento tiene su característica. La medalla de oro es por nuestra actuación para con los pacientes en la pandemia por COVID, y otros están en relación con los resultados alcanzados en la gestión global del Hospital, ó con la actividad de los servicios clínicos. La consecuencia de llevar a cabo el Proyecto de Colaboración con Airbus, tiene su traducción en la mejora de la actividad clínica, y por tanto en los pacientes, pero está pensada para cambiar y mejorar la organización interna. La forma de hacer las cosas.¿ Cómo estamos trabajando?.
Jesús nos decía que en el Hospital de Getafe ya había una base, una cultura de la calidad en la organización. Y es verdad, pero puede ser que la base tenga mucho de teórico y que a veces se quede por detrás la práctica. Llevarlo sobre el terreno es lo que a mí más me interesaba con Airbus, que ellos nos ayudaran sobre el terreno para llevar a la práctica, la teoría.
¿Qué si nos ayuda? Sí, sí, yo creo que sí. Y nos va a ayudar mucho más. Ya me gustaría que el Hospital de Getafe fuera un centro pionero. Un referente en modelos de gestión o en cambios en la organización y funcionamiento de los hospitales. Para bien, claro. La calidad de la asistencia clínica, yo doy por hecho que la estamos prestando muy bien. Pero para mantener y aumentar esa calidad de la asistencia tenemos que mejorar también muchas otras cosas que están por debajo, que se están haciendo y no se ven, pero que nos permitiría mejorar todavía muchísimo más esa calidad que ya tenemos acreditada.
¿Creen que podrían llegar a diseñar un modelo exportable a otros centros?
Si, me gustaría que nuestra experiencia en este ámbito ayudara a otros hospitales y centros asistenciales a que llevaran a cabo sus proyectos. Yo creo que hemos avanzado mucho. Ya no solo la experiencia que tenemos con Airbus, que nos han explicado en la conferencia y que se suspendió por la pandemia, sino que ahora se están impartiendo en el Hospital cursos de formación en LEAN. Ya este año se han hecho dos cursos y posiblemente el año próximo habrá como mínimo otros dos. La idea es que los profesionales se vayan formando, que vayan adquiriendo conocimiento de lo que es ésta metodología LEAN. De estos cursos es también de dónde pueden llegar a surgir otros proyectos por iniciativa de los profesionales. Lo que si me gustaría llevar a cabo en una tercera fase es que esos proyectos para llevarlos a cabo estuvieran tutorizados por un experto que les pueda guiar en el camino hacia el objetivo que se marque cada uno , con independencia de seguir colaborando con Airbus, en proyectos de mayor envergadura en los que hay procesos complejos que se desarrollan en el hospital e involucran a muchos profesionales y actividades interelacionadas. Sin embargo, desrrollar proyectos más pequeños que se puedan llevar a nivel de servicio, es necesario que los líderes de esos proyectos tengan un apoyo externo que les guíe en la consecución de sus objetivos.
Echando la vista atrás, ¿cuál es su mayor logro como Director Gerente del HUG? ¿de qué está más orgulloso?
Sinceramente, la mayor alegría que me llevé desde el punto de vista profesional, fue cuando el Director de Airbus Comercial, Jesús López Medina, me llamó y me dijo “Miguel Ángel, estamos de acuerdo, vamos a llevar a delante el proyecto”. Porque era algo que yo había pensado siempre, y le había dado muchas vueltas antes de este momento. Los que nos dedicamos a la gestión somos un poco inquietos, en el sentido de que siempre queremos mejorar los procesos que gestionamos, y la verdad es que fue una alegría. Una alegría y una suerte: la suerte de nombrarme en Getafe, de que Airbus tuviera la factoría en Getafe, la suerte que Jesus López Medina y Airbus aceptaran, y la suerte de poder realizar el proyecto y que no haya habido problemas en llevarlo a cabo, sino todo lo contrario y con una gran aceptación por los profesionales. No obstante, yo también tenía mis dudas porque, siempre hay alguna duda con alguien que viene de fuera y eso puede generar un poco de rechazo, y sin embargo el proceso fue muy bien aceptado y el interés que tienen hoy en día todos los profesionales del Hospital es impresionante. El boca a boca los profesionales que han participado y lo han visto útil, han transmitido al resto que merece la pena el esfuerz, y que se obtienen resultados.
Este martes 30 de noviembre se celebrarán la 13 edición de la Jornada Científica de su Instituto de Investigación. Sabemos que es una persona sensible con la necesidad de investigar en salud, para mejorar cada día en los pronósticos de los pacientes, y en este sentido le pregunto. ¿Cómo ve usted la investigación en España? Algo que también vimos con el primer ponente que abría nuestro Ciclo de Webinars pre-Jornada.
Desestructurada y dispersa. Creo que hay un potencial enorme que no se está sabiendo aprovechar y muchas veces, aunque desde los hospitales quisiéramos seguir adelante, tenemos una estructura rígida en cuanto a gestión que hace que muchos aspectos de investigación no podamos llevar a cabo aunque nos gustaría. Yo creo que una mayor flexibilidad, no sé si administrativa o legal, pudiera facilitar poder canalizar los recursos, esfuerzos y retener talento. Los hospitales no tienen presupuesto para investigación, todo el presupuesto que tienen los hospitales está dedicado a la asistencia. Luego está la parte de docencia, pero es una parte independiente. La investigación se tiene que financiar a través de becas, ayudas, proyectos europeos, proyectos del FIS, fundaciones privadas, y demás. Yo creo que eso debería estar mejor estructurado, más ordenado. Y luego los profesionales, que tienen una inseguridad laboral importante . Si se les acaba el proyecto, se les acaba la financiación, y no pueden seguir y eso les genera una inquietud tremenda. Debería haber más inversion institucional porque nos está ocurriendo que estamos perdiendo conocimiento y profesionales muy preparados que se nos van porque no tienen seguridad en su trabajo, incluso aunque en otros países les paguen más, muchos se quedarían en España si saben que tienen esa cierta seguridad y que puede hacer su vida y dedicarse a la investigación.
Para mí, otro ámbito que tiene un peso importante, es la innovación, aplicada en los hospitales y en los centros de salud. Si no damos oportunidad a través de proyectos como el que realizamos con Airbus u otros surgidos de la inquietud de los profesionales, estamos perdiendo valor y una gran oportunidad para mejorar. Nosotros tratamos de captar esta innovación y esas propuestas con unos premios que convocamos todos los años y que al menos nos permiten ayudar e incentivar en la medida que podemos, a la investigación y a los proyectos de nuestros profesionales. Así pues, les damos la oportunidad de presentar sus trabajos y luego les ayudamos a llevarlo a cabo. En definitiva, se trata de captar talento y también hacer que no todos los días sean iguales y el trabajo se convierta en la misma rutina. Eso también lo rompemos con estos proyectos como los de Airbus, los cursos de formación, los seminarios… son otra forma de motivar e incentivar el que los profesionales vengan a trabajar con otro ánimo.
Para todos la COVID-19 ha sido un punto de inflexión. Para ella, para esta nueva enfermedad, también habrá un hueco en la Jornada Científica de este año. Y le pregunto ¿Cómo vive un Director Gerente de un Hospital la llegada de una pandemia? ¿Habría imaginado alguna vez gestionar algo tan grande como esto que nos vino en 2020? ¿Cómo recuerda esos momentos?
Bueno yo creo que todos los gerentes tenemos en mente que nos pueda ocurrir algo importante en nuestros hospitales. Desde un fuego y tener que evacuar todo el hospital, hasta una inundación, o una contaminación química. En fin, situaciones en las cuales tenemos nuestros planes, pero una pandemia… Veíamos lo que estaba pasando en China, veíamos que se nos acercaba, que nos iba a llegar a nosotros, pero ha habido tanta variedad de criterios en relación a si llegaría o no y con la virulencia que sería, que yo creo que todo eso ha dado lugar a que no hubiésemos estado tan en guarda como deberíamos haber estado. Sin embargo, nosotros sí percibimos el peligro e intentamos adelantarnos y tratar de conseguir material y lo conseguimos hasta donde nos dieron las posibilidades, porque llegó un momento que éramos todos los centros a la vez ,queriendo adquirir materiales. Estamos hablando de febrero, mediados-finales de febrero, que ya todos pedíamos lo mismo a los mismos proveedores, y se habían agotado los depósitos de los proveedores.
Lo bueno que tenemos los hospitales es que poseemos una gran flexibilidad y capacidad de adaptación a pesar de que tengamos una cierta rigidez en la gestión, pero luego en las actuaciones, a la hora de poner en marcha áreas para aislar a pacientes, o para atender, movilizar camas, material, etcétera, la verdad es que tenemos una gran capacidad de actuación, gracias a la participación de todos los profesionales. En la primera ola, la que más nos ha afectado, todos los profesionales han participado, cambiando su rol: lo mismo servían comidas los cirujanos que anestesistas llamaban a pacientes para hacer el seguimiento, o había que apoyar a las urgencias porque llegaba un volumen importante de gente, en fin, lo bueno de la flexibilidad es que te permite cambiar en muy poco tiempo de hacer una cosa a otra. Quizás esa facilidad nos viene dada porque pasamos por muchos periodos a lo largo del año: gripe, bronquiolitis, calor en verano… y tenemos que adaptar la hospitalización para tratar de asumir la sobrecarga de pacientes que nos vienen, y lo hacemos de una forma muy rápida. Llevamos haciéndolo durante mucho tiempo, con lo cual, para el COVID, adaptarnos a la pandemia nos resultaba mucho más fácil, y yo creo que esa experiencia hizo que esta vez fuera una puesta en práctica de una situación ensayada y eso ha facilitado mucholas cosas en lo peor de la pandemia.
Poner en marcha una unidad, gestionar camas en picos de trabajo, conseguir más personal, más material, la limpieza, establecer circuitos de tránsito, ciertamente lo hacemos de forma muy rápida a pesar de que intervienen muchos actores.
Ya para terminar, ¿hacia dónde le gustaría encaminar el futuro a corto y medio plazo del Hospital Universitario de Getafe? ¿Dónde ve al HUG?
Ser pioneros. Ser el hospital que ha llevado a cabo cambios organizativos que hayan permitido mejorar todo lo relativo a la asistencia sanitaria, sería un hecho muy relevante. Crear unidades nuevas para diferenciarnos de otros hospitales, y de hecho ya lo estamos haciendo. Estar a la vanguardia de los avances e innovaciones, de medicamentos, de tecnología, etcétera, y eso casi casi ya es una realidad, porque la innovación tecnológica nos viene dada, cuando hay que cambiar un material el nuevo ya trae todas las innovaciones del mercado. Los medicamentos igual, nuestros médicos están al día de todos los avances, porque su aprendizaje y actualización debe ser continua.
También, poner el foco en el ambiente laboral, cambiar lo que sea posible para tener un buen ambiente laboral. Estoy en sintonía con lo que decía el Director de Airbus, los trabajadores son esencialmente personas: que el trabajo sea la rutina diaria, que en el Hospital de Getafe haya un ambiente y motivación atractiva para venir a trabajar a él. Atender y entender a los pacientes, tratándoles lo mejor posible. Crear ilusión en los profesionales y satisfacción en los pacientes, que se vayan con un recuerdo positive y que prefieran venir al Hospital de Getafe antes de irse a cualquier otro hospital. En última instancia , mejorar la asistencia que prestamos.
